電氣中國區總裁朱海樂于分享這樣的見聞:有一次，他與一位美國機場負責運營管理的朋友聊天，對方說這里有大量戶外工作人員，遇到閃電他們就必須回到安全的地方，但如果有精確的預報，閃電來前10分鐘就讓他們撤離，這樣機場的效率會大幅度地提高，延遲性會大幅度降低。這就是能源管理給世界帶來的改變。而在美國,　一半以上機場中精確到小時的氣象數據系統由電氣提供，未來，這樣的數據系統將會越來越精確，從而更加深刻地改變整個世界的能效管理。

在朱海眼中，電氣既是一家有著177年歷史的歐洲公司，也是一家年輕的公司。電氣正努力從一家傳統的B2B公司轉型成為B2B和B2C并重的企業，開始用消費者語言與外界進行交流。在過去5年中，電氣不斷進行自我改造與轉型，并圍繞著數字化轉型進行了一系列的并購，而其中90%收購都集中于軟件業務。朱海將轉型背后的原因歸結為最終用戶越來越多需要我們給他解決方案，而在解決方案中，軟件則是一個潤滑劑。于是，人們看到電氣從一個賣產品的公司變成了一個賣產品+解決方案的公司，幫助解決用戶困難，例如上述來自于美國機場有關氣象系統的解決方案。“以前，我們向客戶談起自己的產品有多么好的性能，現在我們需要與客戶談論的是他的困難。我有方法來解決這些困難，所以我們把公司定位叫"能效管理專家"。”朱海用這樣形象的比喻來闡述電氣正在經歷的變革，“這就像我們原來沒有醫生，我們只是銷售標準藥品，而現在我們變成了一家能效診所，自己能夠配備很多醫生?！?

果斷轉型

顯然，銷售產品與銷售解決方案是兩種完全不同的銷售語言，這對于電氣是一個巨大挑戰。這意味著其銷售去客戶那里拜訪的樓層變高了（一般公司級別越高的管理人員在其辦公大樓所處的樓層越高）；于是，每個銷售員如今都配有專門的解決方案架構師，他們首先詢問的是客戶遇到了什么困難。而解決方案的銷售本質上是傳播理念，和單純銷售產品相比，這更是一種商業模式的轉型。

轉型之下，電氣中國的銷售體系架構也發生了改變，從按照區域劃分變成了按照行業劃分，解決方案架構師以及行業應用專家被整合進銷售團隊?！拔覀冞x擇了全球范圍內的專注行業，根據中國本土市場需求，增加了高速鐵路、核電等行業。從不同的行業聘請專家，用行業的語言同用戶溝通，了解行業發展的困難與障礙，提供更具前瞻性的解決方案?！敝旌Ｕf。

同時，“關鍵大客戶管理”理念也被提出，強調對客戶需求的探察和動態跟蹤。比如，對于涉及到設備升級改造的客戶，相關團隊會從新項目投資和老設備維護的情況出發，圍繞設備與項目的整個生命周期主動提出節省成本、提高運營效率的方案，而不是被動地等待客戶提出需求。

而對于合作伙伴，以往電氣主要與電氣設備成套廠、集成商、代工廠商一起合作，將產品打包進他們生產的設備中。而轉型之后，除了以往的合作方式之外，電氣還將與業主或者項目總包商合作，直接進行設備的銷售和方案的提供。

“目前，轉型對我們的最大挑戰是提高銷售人員的相關能力和素質。”在朱?？磥恚N售人員不僅要對產品的相關性能了如指掌，同時，也要精通系統設備和解決方案。因此，為了支持這一銷售模式的升級，電氣迅速在團隊內部推行“銷售專家與產品應用專家”的組合方式，在這一模式下意味著每一個銷售人員的背后都有相應的產品應用專家作為支持，從而有效地提高銷售的效率和客戶滿意度。

在一場名為“落地行動”的項目中，朱海帶著團隊把全國各主要城市都“跑”了一遍，在3個月時間里舉辦了6場峰會和193場技術研討會。“落地行動”給電氣帶來很多驚喜。僅針對煤炭行業的解決方案研討會上，就有50多個國內大型煤炭企業參與。不久，電氣樓宇事業部又成功拿下幾個跨國酒店管理集團的節能項目，電氣為這些客戶打造了一個“零風險”的能源信息管理平臺。

不斷優化

2009年，朱海成為電氣中國首位本土籍總裁，不過他并沒有英文名字，甚至在電氣全球會議的花名冊上，印的名字是“Zhu　Hai”。在姓名順序上堅持中國方式的朱海讓電氣成為跨國公司中本土化程度最高的企業之一。在電氣領域中，電氣被業內稱為“外企中的民企”。

近年來，朱海開始帶領團隊向中國的中小城市迅速推進，目前已經覆蓋了300個中小城市。他說，“有些城市我們也就安排了一兩個銷售人員，但如何讓他們能有效地工作，這在管理上是個挑戰?！弊屩旌８械阶院赖氖?，自己沒有用公司或者其他額外的投資，而是通過自身內部效率的提高和挖掘，完成了300個城市的覆蓋?！斑@是一個人力資源再分配的過程。我們為什么不要公司一分錢？因為，吃補貼的生意是做不長久的，要實現可持續發展，你必須從第一天開始就要是一個健康的業務模式，不能靠補貼去生活。”他這樣認為，“任何一個企業，千萬不要過分強調今天投資了，明天就要得到回報，而是業務模式要可持續。第二，我希望每位員工要學會居安思危，轉型要在很舒服的時候就開始著手做。變化已成為了電氣的DNA?！?

300個城市的覆蓋讓電氣在中國的版圖變得更大，不論是位處青海腹地的格爾木市，或是東部的沿海城市——龍巖、泉州，電氣都實現了對這些中小城市的銷售覆蓋。在內蒙古，一位電氣員工用一周才走完額爾古納市——中國最大的地級市。

而中國西部地區則成為了電氣的戰略重點。在挺進西部的戰略中，西部重點發展的煤炭、油氣、電力、工業、基礎設施等行業，正是與電氣業務密切相關的行業。以煤炭為例，煤炭是高耗能的行業，山西朔州某洗煤廠因未達到國家節能標準，每年要被罰款200多萬元，電氣為其提供了能效管理方案解決了這個問題。西部的發展，讓電氣在未來的資源配備和業務長遠發展規劃中充分重視中西部市場。

公司西部區域總部設在古都西安，計劃通過五年的投入，在西安設立全球研發中心，其落成后將是電氣全球三大研發中心之一。同時，電氣還在西安搭建創新軟件開發中心和制造基地。而且，電氣工業事業部中國區最終用戶業務部副總裁的辦公地點也搬到了西安，可見電氣對中西部市場的重視。

朱海說，西安高校眾多，在能源、工業領域有著非常好的集群效應，作為西北門戶，交通便利，這些優勢讓電氣選擇西安作為西部地區總部，從考察到最終落戶僅歷時三個月，期間電氣全球監事會主席亨利-拉賀曼和全球集團總裁趙國華都曾先后到西安實地考察并拜會當地政府。

朱海坦言，在西安建立研發中心是出于優化人力成本的考慮?！巴ㄟ^挖掘內部潛力來實現優化，這是我們成功的秘訣?！睂τ谒麃碚f，在300個城市的覆蓋布局完成后，接下來的重點則是如何進一步挖掘中小城市的市場機會進行精耕細作。